2019年6月22日庞闽厦常务副院长、朱华副院长带领牛彩红副总监、韩燕燕主任、白芳红主任、黄琨主任、杭鹏主任、夏建副总师一行去台湾进行了一周的医院参访学习，先后参访了花莲慈济医院、基隆长庚纪念医院、荣民总医院、林口长庚纪念医院、长庚文化养生村等单位，重点是医院人文服务建设、品质管理（质量）、科研体系建设、医院经营管理和康养服务。

一、医保体系

1、95年实行全民医保、全台统筹，卫生福利部下设健保署统一管理医保基金，“台湾全民健保法”法律保障。参保率99%，个人、企业、政府三方共同负担，比例3:6:1，不同人群相应比例不同，个人负担根据职业、收入不同有所不同，个人缴费比例大概占薪酬收入的5%。

2、医保追求现收现支、年度平衡，不追求节余。医保支付按项目支付为主，综合运用服务量、床日、人头、质量付费等方式。

3、医保支付采取每次门诊、住院均有起步自负部分和按比例自负部分，上不封顶。

4、一直在推进分级诊疗，但效果不好，基层医院处于萎缩中，基本被诊所所代替，采取行政手段和费用差异如控医院费用增长（小于5%）、控医院工作量（门诊减2%）、控病人（非转诊自负加重）降低医学中心门诊量，2019年给长庚的指标是降低3%。

5、健保对新技术的应用是很谨慎的，向健保申请新项目，健保局是要做卫生经济评价的，尤其是替代性的。

6、医保定价与支付，有正常沟通协商机制，定期研讨调整，所有医保支付会进行审核，健保会干涉过度医疗，医院也会适度管制服务量，一是规避医保支付，二是提高质量。

二、医院体系

1、公立医院数量小于20%，服务量约30%，其他约80%，承担70%服务量，台湾以私立非营利性医疗机构为主，所以政府并不支持公立医院做大做强。

2、医院设置与大陆相仿，分为三级，医学中心（≥1000床）、区域医院（介于1000-500之间）、地区医院（基层医院）（≤500），对应大陆三、二、一级。

3、医院评审常态化，四年一评，医学中心有数量限制，现为19家，实行末位淘汰。

4、医院员工总量远远大于大陆医院，如长庚医院7个院区1万张床位，2.3万多人，荣民总医院3000床也有6000员工。

5、医院定价权在健保署，所有项目价格均有健保署核定，包括耗材与药品，所有医院不分级别，体现同项目、同质量、同服务、同价格。

6、台湾承认医院是需要盈余的，因此定价依据是项目成本，所有专科核算基本都盈余，整体上医院年度盈余率在4-6%。健保核定耗材、药品支付价，医院可以二次议价，价差作为医院收入合法入账。

7、医院超过80%的收入来自于医保支付，医学中心均高度重视科研与产业转化，医学中心近年来注意向全健康链条延伸，长期康复、临终照护、精神心理治疗等。

台湾地区医学中心地位（“政府”主导）和“国际化”评鉴称号是支撑大型综合性医院发展的主要因素。医保享有的全民化、较高质量的技术与服务水平、医师较高的社会地位与收入等支撑了近20-30年台湾在全球医疗卫生方面较高声誉和地位。但是，随着医保资金不足的困境不断加重、从业人员（特别是医师）待遇停滞不前、民众对医疗技术与服务质量的要求不断提高等因素，整个行业的“提质增效”处于艰难处境。从技术来说，与大陆一流医院相比开始处于劣势，但服务水平、市场意识，以人为本，精细化管理等有许多可以借鉴之处。

三、品质管理

品质管理（病安管理）即我们所说的质量管理，围绕病人安全这个核心展开。

1、设置有专门部门与委员会，管理依据是品鉴标准与政府法规、政策要求，一切围绕提高病人安全进行。

2、注重系统、流程的保障作用，强调领导重视、全员努力，优秀领导、优秀员工、优秀文化、优秀系统、优秀流程造就优质的服务。

3、日常工作标准化、品质结果评价指标化、监控督导常态化。

4、例外事件分级上报通报制度，对所有例外事件按影响程度进行分级，设定上报时间与通达层级，最高级为纠纷、媒体、死亡，要求2小时内到顶层。

5、鼓励全院参与，持续改进，注重发挥一线员工智慧和创造力，鼓励局部问题局部解决，只有系统性问题才会进行研讨修订制度流程。

6、无惩罚内部缺陷通报制度，鼓励奖励多是非物质手段

7、注重各种品质管理工具应用，品管圈、PDCA、临床路径、6sigma、5S、目标管理、标杆管理等。

四、人文文化人性化服务

没有人文理念支撑的服务缺少温度，办温暖的医院，如果只是冷冰冰的技术病人只能注重结果，各家医院均非常注重强化人性化服务。一切为病人着想的时候，利润自然就来了。

五、经营管理

医院设立时的初衷或创始人的价值观对医院管理的影响很大，慈济是一个佛教医院，因此特别强调这种慈善、人文、人本，对物质激励的宣传弱。长庚是企业办的，现有高级管理人员均来自于台塑，因此企业成本控制、标准化作业流程这一套运用非常纯熟。荣民总医院是公立医院，因此编制等官方管理色彩很浓。但由于医院本身微利、自负盈亏，均很重视经营管理以期达到营收平衡，永续生存。

六、人事薪酬绩效管理

1、人事制度是围绕医师这个核心设置的，通常分为医师、护理、医技、行政、工勤几个职系。

2、台湾医师只分两级，住院医师与主治医师，住院医师没有独立处理病人的权利，必须在主治医师指导和监控下进行。

3、长庚对医师的薪酬是参考美国的，采用医师费制度，即所谓的收入分账。

4、医师的薪酬与专科的盈亏是没有关系的，医师只要专心做医疗服务即可，科室的盈亏由专科经营助理与专科主管负责，医师除了做业务外做科研、做教学、做公益、做口碑，以便于树立品牌吸引病人。

5、相比医师护理人员薪酬是比较低的。

6、护理队伍也存在年资大的退出一线的困难。

7、各职系均有定编定岗。

8、择业的观念不仅仅受薪水的影响。

9、注重员工福利待遇，培养员工归属感。

七、科研及医养结合

1、医学中心均很重视科研、教学、创新工作，荣总有研究部，长庚要求升主治医师一定年限内必须有论文和成果，否则不能升级，资金来源一是医院自筹二是申请政府、大学的项目，或者与相关企业联合研究，各大医学中心注重院企合作与科研成果的应用转化。

2、台湾主要医院目前均在探索朝向集团化、全产业链发展，基本涵盖急性、慢性、长期照护、安养服务全链条，长庚是探索最早的，但除了医疗之外，长期照护和安养服务都存在费用高、结果差、盈利难的问题。

3、长庚的养生文化村非常有特色，占地一个山头约34公顷，投资500亿新台币，依托长庚医院建成。

八、其他

1、医疗以人为本与慈善的融合和借用，慈济本身有慈济功德会这个合法社团，因此既有人力的捐助也有资金的捐助，并且帮助慈济医院向海外拓展，对医院的运营收益相对要求不高，也在发展其他产业来支撑你医疗体系向更高质量、一流医院发展。即使荣民这样的医院，一年小额捐款也有近300万，长庚系更是企业设立有基金，现有基金规模达上千亿新台币用于理财和补充营运亏损。志工服务的大量使用，尤其是窗口导诊基本都是志工，这样的形式对减少用工、减少纠纷，引领社会风尚均有正面作用，我们可以大力借鉴。

2、医疗建筑设计的专业化，四家医院的建筑设计能够看出非常用心、非常专业，契合医院流程和病患需要，因此朱院长百忙中抽空特别去拜访了台湾一家专业顶尖的医疗建筑设计师事务所，进行了参访学习交流。